1. <code id="em0lh"><menu id="em0lh"><optgroup id="em0lh"></optgroup></menu></code>

      <center id="em0lh"></center>

      <code id="em0lh"><em id="em0lh"></em></code>
      <th id="em0lh"></th>
      <th id="em0lh"><sup id="em0lh"></sup></th>

    2. <pre id="em0lh"><em id="em0lh"></em></pre>
        <tr id="em0lh"><option id="em0lh"></option></tr>
        <th id="em0lh"></th>
        <th id="em0lh"><option id="em0lh"></option></th>
        <code id="em0lh"></code>
              首頁 > 行業資訊 > 專家論壇
              中國企業三大戰略誤區
              【字體:
              2013-6-9 9:10:37
              已閱讀 2576

                    我本人是戰略學教授,所以希望從戰略的角度看待運營的問題,因為生產率不是一個簡單的運營管理問題。

                我的整體看法是,分析一個企業的效率要從外部,內部,技術三個層面來分析。所謂外部視角,理論上叫做“相對效率”,也就是在世界范圍內企業的生產效率或者說企業的整體效率處于什么位置。這是一個橫向的比較。所謂內部視角,理論上叫做“絕對效率”,也就是從內部運營的角度講,企業在全國同行內又處于什么位置。先看全球環境,再看國內本行業,最后看到行業內技術的變遷對企業來說意味著什么,就是我看待生產率問題的三個角度。

                首先,與相對效率關聯的是全球一體化的大背景,這是一個伴隨著國際產業轉移的大背景。上世紀九十年代以后,發達國家陸續把他們本身不具備競爭優勢的產業轉移到以中國為代表的發展中國家,這個趨勢整體上還在進行,一方面制造業仍然是我國接受產業轉移的一個產業,另一方面,更多的高科技產業和服務業也開始往中國轉移。甚至一些產業鏈高端的,諸如設計、營銷、物流等環節也越來越多的放到中國。

                這樣的轉移路徑讓大家整體上感覺我們越來越往高端走,不再處于一個基本的低端的階層,但事實卻有另一番模樣。

                大家看一看蘋果手機的全球價值鏈,就可以看到問題在哪里,一方面,所有整機的生產環節(總共四十多個環節)全部都在中國由富士康這樣的企業完成,但是這么多環節加在一起占據成本的比例卻非常少。如果把蘋果手機的總成本算179美元,中國制造在里面能夠占據的成本是6.5美元,占的比例只有3.6%,也就是說雖然我們做了大量的工作,但到最后我們在這個蛋糕里所貢獻的部分只有3.6%。

                這就是中國企業目前面臨的最大困境,我們在全球產業鏈里扮演著一個保姆的角色,做最臟最累最苦的活,得到最有限的回報。我們污染了環境,消耗了資源,甚至于不得已運營血汗工廠,最終的收獲卻不過如此,我們的投入和產出不成比例,原來具有相對優勢的行業在左右夾擊中也越來越困難。

                困境是很明顯的,一方面我們不具備往高端走的技術,另一方面,所處空間的地板也在不斷往上升。周邊國家的整體競爭力,尤其是在勞動力以及效率方面的競爭力一直在大幅上升。幾年前,廣東一些地區曾經提出過“騰籠換鳥”的策略,把沒有競爭力的保姆產業轉移到西部、內地,吸引更有潛力、附加值更高的一些產業?,F在看來這種策略并不成功,有個別領域把籠子騰出來了,把原來的鳥放走了,新的鳥卻沒有進來,出現了產業真空的狀況。

                我們曾經有優勢的傳統制造業目前也陷于困境。若干年前,耐克百分之七八十的鞋都在中國生產,而現在被越南取代,中國的勞動力成本優勢和東南亞國家比起來已經蕩然無存。三四年前,我去一個號稱全球百葉窗老大的企業調研,該企業供應大部分沃爾瑪等渠道出售的中低端百葉窗,工廠設在上海郊區。當時他們的老板對我說,成本的增加讓他們難以繼續留在上海,正在考慮是把工廠搬到內地諸如四川貴州,還是搬到越南,因為把東西運送到內地的成本比從沿海運到美國的成本還要高。

                絕對效率方面的警鐘也敲得非常響。一些企業在發展戰略上的錯誤使得他們的絕對效率不但沒有上升,反而下降。最近國資委對大型國企提出了新的要求,利潤每年增長百分之十,這是政治任務。但是以中遠中冶中鋁等大央企正在巨虧,理由都是外部環境不好,行業景氣太差。外部環境確實是虧損的原因,但我認為戰略上的失誤也扮演了重要的角色。

                全產業鏈并非是最好選擇

                促使企業犯戰略性錯誤的因素很多,其中之一就是這些企業無一例外地非常容易獲得資源。比如,有一家大央企的CFO在2009年跟我說他們的資金成本僅三個點,當然是盡可能多地借錢。借完就拿地,因為拿地是最有效率的花錢方法,所以當時央企集中都去拿地。拿地后不急于開發,等市場變好后再注入旗下的房地產上市公司。他們內部把這種模式叫孵化機制,用大量的資源、廉價的資本孵化旗下的戰略性行業。從集團角度講這么做并沒有錯,但因為錢來得容易,在戰略投放時催成了規模導向,不但央企、國企這樣,一些大的民企也犯這樣的錯誤。

                垂直一體化是能夠比較快帶來規模的方式,也是規模導向型錯誤的集中呈現。企業如何獲得資本,獲得資本后如何從錢到物、并最終到錢的轉換過程非常復雜,企業需要決定如何做,做什么,做了賣給誰,給誰賣等一系列戰略問題。但當資本來得太容易,接下來收回資本的過程相應沒有壓力時,企業的商業模式很容易因此發生偏差。

                理論上講,垂直一體化是有可能帶來更高效率的,因此很多中國企業希望通過打造自己的一條產業鏈以獲得更高的效率。中國企業在考慮這個問題的時候往往拿三星當導師,三星之所以能和蘋果抗衡,不就是因為它從零部件到產品全在自己掌控之下嗎?這難道不是應該效仿的對象么?三星確實走通了產業一體化的道路,但不代表所有企業都要走及能走這條路。

                一方面,行業層級太多,的確會增加很多成本,也會降低整體效率。中國的農產品行業,就是如此。從這個角度看,整合一體化從戰略上講是有道理的,但是如果大家都想在產業鏈上做文章,可能過猶不及,比如中糧。中糧打造的是全世界最長的一條產業鏈,從糧食種植,到品牌產品一網打盡。然而從全球范圍看,這種做法沒有成功先例,國際四大糧商只做原材料的部分,品牌產品有雀巢、達能等食品公司去做。中糧盡管涉及各個領域,但若仔細看其產品組成,會發現所有的產品沒有一個系列在行業里排第一名,基本上在第二第三甚至更差的位置。更令人擔憂的是染指乳品,中糧原來的邏輯是:因為我國有食品安全問題,如果整個產業鏈都控制在一個企業之下,理論上就可以生產出放心的食品。收購蒙牛而不去完全掌握經營,破壞了這個邏輯,可能會牽一發動全身。

                鏈條設計不好,不但效率不高還要承擔更大的風險,容易出現整個產業鏈一損俱損的狀況。很多當時大家追捧的行業,一旦景氣指數發生變化時都難以維持。比如有企業跟政府說做要做電解鋁,需要配備電廠,因為要建電廠,所以要給配備煤資源,旁敲側擊地拿到重要的煤資源,當時得到大家的羨慕。但現在市場不景氣,整個產業鏈從上到下都不好,風險都得自己承擔。

                曾有一位光伏企業董事長說,在一些行業要有兩個堅持:一個是成本領先,一個是垂直一體化。也就是說,很多行業不存在所謂的差異化路徑,這個觀點現在看來是錯的。在光伏目前的困境下,真正做到一體化的企業往往死得很慘,尚德就是例子之一。尚德曾通過聯盟的方式參與上游,跟供貨商簽了十年的合同,等到上游的價格跌到原來百分之十時,不得不去用巨大的代價解除長期合約,否則就會卡死在固化的鏈條上。

                沒有絕對意義的成本優勢

                中國企業還容易犯一個戰略性的錯誤,就是信奉成本優勢。事實上,從來就沒有絕對意義上的成本優勢。

                我去一些公司調研,他們在提高效率方面信奉“干毛巾也能擠出水來”,認為成本總是能砍的。沒錯,成本確實能砍,但是砍到極致的時候就會讓工人跳樓??吵杀局皇且环N方法,未必是陽關大道,一小部分企業可以這么走,但是更多的企業需要尋求技術方面的突破。目前來看勞動力成本砍不了,提高工人收入已經定為國策。未來7年,中國人均GDP要翻一番,人均收入自然也要翻一番。而要降低基尼系數,藍領作為社會的底層,收入一定增加最多,勞動力成本只能快速膨脹。

                另一方面,大家應看到新技術對效率的提升作用非常巨大。這點不光在高科技領域,其他行業也是如此。過去二十年,中國制造業賴以生存的法寶是第二次工業革命的規則,即大規模高效生產。中國企業因此信奉規模越大,單位成本越低,TCL總裁李東生曾有一句名言:大不一定強,不大一定不強。所以當他看到法國湯姆遜的電視機業務要賣時,就義無反顧的買了下來,因為當時兩家企業加起來的規模是CRT電視機的老大。理論上,擁有全球最大的規模,就會有全球最低的成本,就可以用這個成本獲得更大的市場。沒想到技術變化太快,電視機市場迅速從CRT轉向平板電視,并淘汰了湯姆遜所擁有的背投技術。TCL認為可以拿規模換時間,給兩三年時間,做到全球老大,然后再用所獲得的利潤,去向平板電視轉型。遺憾的是市場沒有給那么多的時間,世界第一的產能最終也沒有被發揮出來。幾億歐元打了水漂,就是因為在技術方面做了較為保守的估計。

                技術不是萬能的

                在技術方面做太樂觀的估計也有風險,比如比亞迪,希望整個技術跳到下一個層級,從傳統的汽車出發,不做油電混合,一下子跳到全電動。他們的邏輯是,油電混合領域已是通用、豐田領先,比亞迪要彎道超越的話,只有做全電動。但是現在看來對技術的估計太樂觀了,全電動車的春天還未來到。

                當然,技術判斷往往很難,因為難以預測技術變化的軌跡和速度。通用電氣日前把自己新上市的一款熱水器放在美國生產,很多人覺得總成本一定很高,最后發現比在中國生產還要低。對于這個產品,美國產業界的高科技、快速反應能力等因素看來比中國的廉價勞動力更為重要。

                在這樣的環境下,企業如何應對不確定是個難題。前些年,山東一家做棒球帽出口美國的企業調整了生產線。原來,歐美的棒球帽需求巨大,每個式樣可能需要做10萬頂左右,金融危機后,每個式樣的需求只剩下原來的幾分之一。企業的生產流程因此按照豐田的精益化生產方式進行改變。原來是三個大車間,第一個車間生產完運到第二個大車間繼續生產,大規模生產時比較成本最低。規模變小后,再如此做效率反而就低了,現在把每個車間變成獨立完整的生產流程。對于小批量生產來說,這種精益化生產方式的效率是最高的。

                總的來講中國企業要在戰略上應對新格局。聯想的PC已經是全球老大了,但戴爾的高管說是因為PC不是最核心的產品,我們把注意放在服務器等高毛利產品上。如果我們收獲的是別人放棄的,就要防止一直跟著別人走。

                未來,很多行業的邊界會模糊化,最大的發展空間是在行業之間,兩頭會被慢慢的淡化。很多人可能不再用傳統手機、電腦,而是會用中間其他尺寸的通訊設備。所以對于傳統制造業來講,應該擁抱網絡化,那些和網絡、服務有關聯的企業更應該這么做。中國企業應該從相對效率,絕對效率,技術效率等幾個方面去看自己所處的位置,弄清楚哪里是制高點,哪里是需要去占據的。

                很多企業喜歡跟隨政策,認為政府支持的領域風險就低。但這兩年跟著政策走的比如做新能源的企業很多沒什么好結果。做企業還是應該多考慮企業層面的問題,考慮自己的核心競爭力在什么地方,關注可能給行業帶來影響的突出變革等。

              (注:本文僅代表作者個人觀點。作者滕斌圣,1998-2006年執教于美國喬治•華盛頓大學商學院,曾任戰略學副教授、博導、享有終身教職,并負責該校戰略學領域的博士項目。2006年底加入長江商學院。他的研究與教學領域集中在戰略聯盟、收購與兼并、創業與創新、家族企業管理,以及企業的跨國經營等。)

              來源: FT中文網

              網站首頁  |  關于我們  |  行業資訊  |  企業窗口  |  服務平臺  |  流行時尚
              地址:江蘇省常州市東橫街2號電子大廈306室 電話:86647835 郵箱:czfzxh@163.com  QQ群:273741518
              CopyRight © 2012 常州服裝行業協會 All Rights Reserved 中環互聯網網站設計制作  蘇ICP備11083593號    
              真人一级一级97片-2020精品国产福利在线观看香蕉-免费国产好深啊好涨好硬叫床-韩国精品一区二区在线观看